Lecciones sobre Lean que podemos aprender de Tesla
Una vez más, Tesla está en boca de todos, en esta ocasión por incorporar trabajadores nocturnos, soluciones provisionales y toques finales frenéticos para alcanzar su objetivo anunciado de producir 5.000 modelos tipo 3 en una semana. Nunca está uno para resistir una oportunidad de actuar sabiamente cuando se trata de operaciones dudosas, dice Jim Womack, fundador de LEI, acerca del gran impulso de producción hecho por Tesla.
“Ninguna otra compañía productora de automóviles ha tenido la necesidad de hacer tal cosa para alcanzar un nivel de producción prometido para cierta fecha y así mantener a los inversores felices y la reputación de los fundadores intacta”, afirmó James Womack, añadiendo: “entonces, Tesla es ahora un pionero en líneas de ensamblaje temporales, trazando un curso que nadie más querrá o tendrá que seguir”.
Dicho esto, lo que sigue es una relativa persecución sin descanso para Tesla, que hoy sirve como un conducto altamente cargado para muchos debates acalorados sobre el futuro de la fabricación, la movilidad, la sostenibilidad, la innovación, los modelos comerciales modernos y los viajes espaciales.
Este texto busca examinar Tesla a través de una perspectiva Lean. El pensamiento Lean, o en algunos casos, la ausencia de este, podría ser el inicio de muchas de las conversaciones clave sobre lo que se puede aprender de una de las compañías de más alto perfil de la actualidad. Una breve descripción de piezas reflexivas que se refieren a Tesla revelan lecciones tales como:
La innovación se trata de conducirse sobre los hombros de gigantes
Hace dos años, Mark Donovan habló sobre la “manera Tesla” en un acalorado debate junto a Jim Womack acerca de la viabilidad y el legado de los objetivos espectaculares de Musk, CEO de la compañía. Mark alabó a Tesla por crear “un gran sentido de urgencia y expectativas ridículamente altas”, notando que “la tierra es la plataforma ardiente, en un sentido literal. Salvar al planeta y la raza humana es un llamado a la acción bastante convincente”.
Ahora, ráfagas aleatorias de genios rara vez son suficientes para producir una aventura exitosa tan audaz y ambiciosa como la que Musk persigue. Además, aunque Musk aprovechó al principio el conocimiento lean en su lanzamiento inicial al asociarse con Toyota para obtener asesoramiento e incluso localizar su fábrica primaria en el mismo edificio en el que Toyota lanzó NUMMI, cuanto más se aproximaba Tesla a la producción, más ignoraba las lecciones de otros. Notando que el enfoque inicial de Tesla era muy consistente con el pensamiento Lean, Womack afirmó: “al vender vehículos directamente a los clientes y mantenerse en contacto continuo con cada uno a través de Internet, Tesla propuso crear más valor con menos recursos, la esencia de Lean”.
Sin embargo, cuando Tesla aumentó su velocidad al modo de gran volumen, se alejó de los sistemas operativos probados, como TPS, que demostraron cómo producir grandes volúmenes de vehículos con alta calidad. En lugar de ello, se basó cada vez más en competir a la velocidad del cohete para corroborar las salvajes afirmaciones de su presidente. Womack sugirió que este modelo de negocio no estaba a la altura de la escala para realizar las predicciones audaces hechas por Musk: “la manera Tesla se trata de ir rápido, y esperar que la genialidad y adrenalina puedan compensar la falta de planeación y estabilidad. Pero aconsejaría ir más despacio y hacer bien el trabajo la primera vez de acuerdo con el Sistema Toyota.”
Arregla tus problemas antes de hacer cosas nuevas
Muchos artículos han detallado las contramedidas heroicas que Tesla ha ideado para alcanzar sus ridículos objetivos de producción. Sin embargo, la pregunta de cuán bien han luchado para sobrevivir es menos importante que la de identificar el origen de sus problemas. El momento clave para garantizar una producción de calidad en una escala como el Modelo 3 es desde el principio, afirma Jim Morgan en su artículo “The Road to Production Hell is Paved with Lack of LPPD”.
“TPS es un sistema de fabricación increíblemente poderoso. Pero una vez que estás en el lanzamiento, todo está hecho: tus herramientas, accesorios, procesos, diseños de piezas, interfaces y requisitos. Los grados de libertad que quedan para la gente de planta son ahora solo una pequeña fracción de lo que eran durante el anterior proceso de desarrollo. La carga frontal del proceso de desarrollo ha sido durante mucho tiempo un principio fundamental del desarrollo Lean, y en la parte delantera del proceso de desarrollo es donde los rápidos ciclos de aprendizaje a través de la experimentación específica deben llevarse a cabo, no durante el lanzamiento, ni en la producción. Si bien los problemas pueden ser oportunidades de aprendizaje enriquecedoras, cuando se trata del lanzamiento, los mejores problemas son los que nunca se tienen”.
Acelera la producción aprovechando a tu gente en lugar de a tus robots
A principios de este año, Jeff Liker cuestionó el poder del enfoque esencialmente mecanicista de Musk hacia su sistema de producción, cuestionando la afirmación de Musk de que «la fábrica será el producto que tenga la ventaja competitiva sostenida a largo plazo». Y no cualquier fábrica, sino la más automatizada, con la mayoría de robots de gama alta, que incluiría los más sofisticados conocidos por el hombre. Y en su sueño de una «fábrica de luces apagadas», Musk no estaba simplemente hablando de soñadores anteriores, sino que estaba subestimando el papel de las personas como parte de este sistema sociotécnico.
“Lo que falta en Elon Musk es exactamente el punto que ha hecho que Toyota tenga tanto éxito. El enfoque del sistema de vida de Toyota es exactamente lo que le ha faltado a la visión mecanicista de Musk y necesita estar en el centro de su visión, no como una respuesta ocasional a una crisis. Toyota es una organización que prende todo el tiempo, con una gran memoria. En 1979, Toyota lanzó el Lexus LS400 con la automatización más avanzada de la compañía en su planta de Tahara, Japón, que incluía robots en ensamblaje que realizaban trabajos normalmente hechos por personas. Las ventas estuvieron por debajo de las expectativas y la planta fue subutilizada. La reflexión de Toyota fue que los altos costos de capital se corrigieron y no se pudieron ajustar para igualar la demanda”.
Sin embargo, la compañía avanzó con dificultad siguiendo un principio simple, el equipo de producción sería «simple, delgado y flexible» para trabajar en armonía con las personas. Se espera que las personas en la línea sean la fuente de aprendizaje y mejora; las innovaciones se pueden automatizar solo después de que se haya demostrado que funcionan de forma manual.
Como Jeff Rothfeder escribe en Fast Company, Toyota está duplicando a su gente como fuente de innovación continua en el proceso de fabricación. El pensamiento detrás de TNGA, el TPS 2.0 de Toyota, es que la innovación surge de los experimentos de baja tecnología y la resolución de problemas en la línea de fabricación, y el aprendizaje se captura y se operacionaliza a partir de este trabajo.
“Entre los experimentos más convincentes en marcha en Georgetown se encuentra un ejercicio de entrenamiento destinado a infundir la idea de TNGA de que la automatización solo debería crecer orgánicamente a partir de la innovación humana.
Con este fin, los ensambladores recibieron una tarea de karakuri: un simulacro de gestión lean que requiere que los trabajadores construyan un artilugio inspirado en Rube Goldberg que opera bajo su propia fuerza para mejorar una actividad en el espacio de trabajo. Un equipo está reingenierizando el rack de flujo, el stand ubicado al lado de cada estación de ensamblaje que contiene las piezas necesarias para la tarea local. Actualmente, a medida que se vacian los estantes, los trabajadores deben apartarlos manualmente y luego reemplazarlos con un contenedor lleno de piezas. La versión «modernizada» se basará en una combinación de resortes, cuerdas y pesos para realizar esta tarea después de presionar un botón. Cuando se perfeccione este dispositivo de baja tecnología, Toyota planea usar el prototipo como modelo para un robot que emule el proceso”.
El artículo de Matt Savas sobre Karakuri desarrolló un poco más esta idea: “Karakuri demuestra que la moneda de trabajo de Toyota es la capacidad intelectual, que creció a través de la resolución rigurosa de problemas y mentores que desafían a sus estudiantes. La billetera pasa al segundo plano del cerebro. La respuesta de Toyota al desafío de aumentar la capacidad Kaizen no era encontrar personas o máquinas más inteligentes. En cambio, hicieron Kaizen más accesible mediante la simplificación de la ingeniería y el desarrollo de las personas para mejorar el trabajo utilizando esta.”
Los héroes paralizan las campañas heroicas
Si bien la cultura empresarial estadounidense es adicta al papel heroico desempeñado a la perfección por Elon Musk, la mayoría de las grandes compañías que implementan Lean prosperan porque son dirigidas por personas humildes que consideran que su trabajo estabiliza y mejora los elementos centrales de un negocio: personas, procesos y propósitos. Womack nota que el trabajo clave de un héroe es zambullirse en una situación caótica e imponer rápidamente algún sentido de orden. Pero las organizaciones prosperan mediante la restauración de la estabilidad básica y la instalación de lo que él llama «agricultores», o gestores de flujos de valor, que continuamente se hacen tres preguntas: ¿Está el propósito de nuestro negocio correctamente definido?, ¿se está tomando acción para crear valor, flujo y atracción en cada paso del proceso mientras se eliminan los desperdicios?, ¿todas las personas en contacto con el proceso participan activamente en mejorarlo?
“¿Por qué tenemos tantos héroes, tan pocos ‘granjeros’ y resultados tan pobres en la mayoría de nuestros negocios? Porque estamos ciegos ante el simple hecho de que los héroes empresariales generalmente no transforman las empresas. Crean una mejora a corto plazo, al menos en las métricas oficiales, pero o no es real o no puede ser sostenida porque no hay agricultores establecidos para atender los campos. De forma sabia, avanzan antes de que esto se vuelva aparente. Mientras tanto, estamos también ciegos ante la contribución crítica de los ‘agricultores’ que deberían ser nuestros héroes. Estas son las personas que proporcionan la continuidad constante en el centro de cada empresa Lean”.
Diseña tus operaciones para optimizar el aprendizaje, no los resultados
Tal vez uno de los temas subyacentes más importantes de la historia de Tesla en desarrollo tiene que ver con la idea de aprendizaje versus optimización. No hay duda de que Elon Musk es un genio, y muchos de los que dudan más de Tesla hablan además sobre los placeres de conducir uno. Y, sin embargo, los problemas constantes de la compañía revelan una aversión incorporada a la reflexión, el aprendizaje y la adaptación, dada la prioridad que se le otorga a un fundador brillante que corre en círculos tratando de solucionar una cadena de catástrofes en curso. El Sistema de Producción de Toyota y Lean, se tratan de mejorar el sistema de autorrefuerzo por encima de la práctica insostenible de la optimización eterna de puntos.
El reciente libro The Lean Strategy argumenta que las herramientas de Toyota sirven como marcos de aprendizaje que permiten a las personas comprender mejor una situación compleja y encontrar una mejor manera de abordar un problema. En lo que muchos conocen como el «Thinking Production System», la optimización de puntos, que raramente conduce a ganancias sistemáticas más profundas, pasa a ser un segundo plano al ver los problemas como cosas para «arreglar» en lugar de oportunidades para aprender.
«El TPS es, en esencia, una vasta estructura de andamiaje mental para enseñar a las personas a pensar de manera diferente, trabajando bajo la suposición de que, como dice John Shook, uno no piensa en una nueva forma de actuar, sino que actúa en consecuencia a nueva forma de pensar», afirma Michael Balle, «el TPS define desafíos y ejercicios para ayudarte a comprender tu propio negocio de una manera diferente. Es un método de aprendizaje, no un plan organizacional «.
Como Michael Balle afirma en «Why Toyota is Still My North Star», “tristemente, mientras estoy asombrado por la destreza técnica de Toyota descrita por Bertel Schmitt y Ed Niedermeyer, sigo teniendo conversaciones con directores Lean en grandes compañías globales que quieren saber cómo desplegar aún más sus programas Lean con sus hojas de ruta, recuentos de Kaizen, ahorros, tasas de penetración y otras medidas de optimización de procesos. Me sigo preguntando: ¿dónde nos equivocamos tanto? ¿Cómo podríamos cambiar radicalmente el nuevo método de gestión basado en la búsqueda de una mejora dinámica del rendimiento a través de la combinación de ingeniería de productos y producción en programas corporativos para la optimización estática de los procesos existentes?”.
*Artículo basado en el original publicado por Industry Week.
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