La mejora continua es una historia sin fin de mayor eficiencia
En un paraje cualquiera, un viajante se encuentra a tres trabajadores poniendo ladrillos. “¿Qué están haciendo?” pregunta. El primero de ellos responde, “¿qué parece que estoy haciendo? Estoy montando ladrillos”. El segundo responde “estoy levantando una pared”. Y mientras el viajero hace una pausa para admirar la magnífica estructura que está ante sus ojos, el tercero contesta “estoy construyendo una catedral”.
Esta es una buena analogía para lo que hace la mejora continua, al aumentar la eficiencia operacional en una planta de producción. Apuntando hacia la perfección, es un proceso con un final tan abierto como el de construir una gran iglesia. Y mientras que este esquema puede ser complejo, su éxito depende de cuán bien se alcance un verdadero compromiso y una real creencia en este proyecto por parte de todos los que estén involucrados en él.
Cada compañía que se precie de estar bien manejada aspira a ser mejor en lo que hace, pues la supervivencia del negocio no sería posible de otro modo. Las empresas que lo hacen sistemáticamente pueden vincular sus mejores prácticas a ganancias medibles en productividad y rentabilidad.
Estas crean además culturas que los constructores de catedrales antiguas reconocerían enseguida: ambientes de trabajo donde, de acuerdo con Mike Maxon, vicepresidente de mejora continua e ingeniería de Mimeo en Memphis, Tennessee, “las personas se sienten parte de algo más grande que solo hacer funcionar una máquina”.
Metiéndole Lean al asunto
Mimeo logra esto con la ayuda de Lean Manufacturing, combinando una automatización monitoreada con una gestión de inventario Just in Time (JIT) para aumentar la eficiencia de la producción. El pensamiento Lean es solo una de las muchas rutas hacia la mejora continua dentro de un “cuerpo” ecléctico de conocimiento que permite a las compañías escoger las técnicas que deseen usar en lugar de forzarlas a emplear una sola rutina que se ajuste a todas.
El aspecto continuo de la mejora continua es lo que la hace efectiva. Esto quiere decir que, al ser una disciplina de gestión, no debe ser aplastante, solo necesita ser ininterrumpida. El proceso de mejora continua además debe reconocer que le debe todo a la sabiduría de las personas que lo están llevando a cabo.
“La mejora continua se trata de hacer pequeñas mejoras cada día”, afirma Shannon Kearney, la Facilitadora Lean certificada de Gill Studios en Lenexa, Kansas. En Vox Printing, ubicada en Oklahoma, Robert Reid, vicepresidente de operaciones, dice que “estamos trabajando en las barreras cada día, removiendo los obstáculos que le roban a las personas su derecho de sentir orgullo por su trabajo”.
Este orgullo surge cuando se empodera, se espera y se alienta a que todos en la compañía sean capaces de identificar y corregir errores en los procesos que lleven a desperdicios y pérdidas en la productividad. Una vez que este principio fundamental en la mejora continua se aplica, la empresa puede empezar a medir la mejora resultante en cualquier manera que lo considere relevante.
Steve Kirk, vicepresidente de operaciones en GLS/NEXT Precision Marketing en Brooklyn Park, Minnesota, revela que las cuatro métricas de su compañía son la seguridad, la calidad del producto, la productividad del equipamiento y la entrega a tiempo. La seguridad es tan integral para la mejora continua en GLS/NEXT que ha sido añadida como una sexta S a la lista de procedimientos de optimización del lugar de trabajo conocida como 5S: Separar innecesarios, Situar necesarios, Suprimir suciedad, Señalar anomalías y Seguir mejorando.
Aunque los practicantes de la mejora continua se apoyan en conceptos como Kaizen, 5S, Lean Manufacturing y Six Sigma para ayudarse a diseñar programas para lograr una mayor eficiencia operacional, estos no necesariamente definen su esfuerzo en estos términos especializados.
No se puede simplemente limitarse a ‘marcar la casilla’ para lograr la mejora continua
En Mimeo, de acuerdo con Brett Schweigert, director de operaciones, no hay ningún espacio para enfoques de “llenar la casilla” que den la apariencia de estar buscando la mejora continua sin realmente alcanzarla. El compromiso y la participación de los empleados son términos mejores para el propósito central de la mejora continua, dice.
Muchos de los principios y las técnicas de mejora continua vienen desde Japón, donde los fabricantes construyeron la recuperación industrial del país después de la II Guerra Mundial eliminando el desperdicio y asegurando la calidad del producto. También es fundamental para la mejora continua el trabajo del Dr. W. Edwards Deming, un profesor y figura reverenciada en Japón cuyos principios, como lo nota Reid, se han seguido en Vox Printing desde finales de los 80’.
Otro camino para alcanzar la mejora continua es buscar una certificación en el estándar ISO 9001, donde las organizaciones crean sistemas de gestión de calidad apuntando a proveer productos y servicios que de forma consistente alcancen los requerimientos regulatorios y de los clientes. Kathy Osterberg, directora de calidad en GLS/NEXT, afirma que la compañía ha mantenido esta certificación desde principios de los 2000 y está en conformidad con su más reciente versión, la ISO 9001 de 2015.
Aprovechando la sabiduría colectiva sobre mejora continua, las compañías encuentran la mejor manera de aplicarla a las situaciones específicas que quieran solucionar.
En Gill Studios, esto toma la forma de un Evento Kaizen, un grupo enfocado en ejercicios dirigidos a descubrir problemas y solucionarlos. Un Evento Kaizen, de acuerdo a Kearney, puede desarrollarse en el transcurso de una semana con la participación de cinco a ocho empleados. Al final, se dan los pasos correctivos recomendados, se miden los resultados y la mejora se reporta a la dirección.
Kearney además afirma que Gill Studios empezó a combinar Eventos Kaizen con un despliegue de políticas y un entrenamiento a los empleados hace 10 años, y no han parado desde entonces.
El valor de los Gemba Walk y las charlas
En Vox Printing, Reid mantiene una documentación del progreso en mejora continua realizando Gemba Walk, esto es, visitando las distintas locaciones de la planta donde el trabajo es hecho y hablando de lo que ve con las personas que lo ejecutan. Además, monitorea los “tableros de barreras” digitales, donde los empleados dejan notas detallando tiempos de inactividad en los equipos que duren más de cinco minutos.
Las “reuniones de barrera” diarias aseguran que los problemas no tendrán que ser solucionados más de una vez. Reid añade que, desde el 30 de abril de este año, la compañía ha estado practicando una nueva metodología de mejora continua que requiere que todos hagan una mejora medible cada día.
Mimeo ha hecho su propia adaptación del “círculo de tiza”, técnica desarrollada primero por Taiichi Ohno, la mente maestra detrás del Sistema de Producción Toyota (TPS), en el cual se basan muchas de las prácticas de mejora continua actuales. De acuerdo con Schweigert, este ejercicio consiste en poner a los participantes en un círculo durante 30 minutos y hacer que tomen nota de cada desperdicio en el proceso que vayan observando. Su tarea después es elegir un caso de desperdicio y hacer que desaparezca poniéndole un remedio.
Kirk y Osterberg apoyan la sexta S de GLS/NEXT realizando sesiones mensuales de «capacitación sobre herramientas» en cuestiones de seguridad, como peligros de tropiezos, caídas y protección de las manos contra lesiones causadas por el funcionamiento del equipo. Un programa de mantenimiento total productivo involucra a los operadores en una serie continua de eventos destinados a mantener la maquinaria como nueva.
Kirk, experto en Lean certificado y Six Sigma Black Belt, afirma que la compañía utiliza además reportes A3, una herramienta de evaluación de mejora continua inspirada por Deming, para analizar la raíz de los problemas e idear soluciones para estos.
Medir y maximizar
Como el valor de la mejora continua radica en el aprendizaje que proviene de sus resultados, medir los resultados es tan esencial para el éxito como tomar los pasos correctos para lograrlos.
Kearney afirma que Gill Studios cuantifica cada evento de mejora continua para demostrar a la dirección que el esfuerzo sí está teniendo un impacto. En Vox Printing, Reid utiliza la tecnología de visibilización de la producción de Flex Metrics para automatizar el seguimiento de incidentes que provocan el tiempo de inactividad de las máquinas. Mimeo, de acuerdo con Maxon, ha introducido un sistema de medición que le ayudó a lograr una reducción del 60% en los tiempos de entrega y una reducción del 25% en la mano de obra durante una aplicación piloto.
Osterberg, practicante de Lean certificado que está en busca de un Six Sigma Green Belt, anota que GLS/NEXT mide los puntos de referencia de las 5S cada día y hace llamados a la acción cuando alguno de estos no alcanza el objetivo trazado. La compañía ha compilado un conjunto de datos persuasivo que ilustra cómo este tipo de atención al detalle ha mejorado el rendimiento en cada una de sus cuatro métricas descritas con anterioridad.
Otra idea básica de la mejora continua es que el compromiso hacia esta debe venir de arriba hacia abajo, así se logra que todos en la organización tengan fe en ella. Esto requiere abrazar el cambio, sin embargo, en ninguna de las compañías aquí reseñadas fue un problema generar la aceptación de la mejora continua por parte de los empleados.
En Vox Printing, Reid anota que “la compra del concepto por parte de la alta gerencia ha sido fácil” después de años de observar los principios de gestión de Deming. “El concepto de crear un ambiente donde la gente trabaje unida para mejorar nuestros procesos parece tener sentido”. Él ve su rol como el de un “alentador”, cuyo trabajo es el de “celebrar” lo que las personas hacen bien.
Kearney afirma que la implementación de la mejora continua en Gill Studios empezó con el entrenamiento de la planta ejecutiva para hacer frente a Eventos Kaizen y tomar parte en “loterías de auditoría” que se les asignaban para evaluar departamentos específicos. Se espera que todos los gerentes senior, incluyendo al CEO, se sometan y ejecuten estas auditorías. “Todos somos 5S”, dice.
Mimeo domina el Lean Manufacturing a través de almuerzos para aprender semanales y comités directivos dentro del sitio en sus tres principales instalaciones de producción, informa Maxon. La dirección entiende que el proceso es continuo y que las fechas de entrega fijas no aplican. “Nadie nos pregunta por qué no está hecho ya, porque nunca se termina de hacer”.
Del caos a la confianza
Osterberg anota que, una vez que los mandos medios de GLS/NEXT dejaron de temer que la mejora continua tornara en caos sus rutinas, la “compra” fue rápida y los resultados empezaron a hablar por sí solos. Ella le da crédito al apoyo brindado por la dirección ejecutiva con el hecho de que “la aceleración de nuestra mejora continua realmente se ha disparado de arriba hacia abajo”.
La mejora continua incrementa las métricas de producción, así como aumenta la moral del personal, pero, ¿acrecienta además la ventaja corporativa? Esto ciertamente se observa bien al visitar a los clientes. Hacer un tour por la planta consciente de Mimeo “le vuela la cabeza a los clientes”, y les lleva a declarar que estas instalaciones están mejor organizadas que otras plantas que han visitado, de acuerdo con Maxon. Kirk dice que “siete de diez” piden tomar fotografías de los ajustes en mejora continua que encuentran en la planta de GLS/NEXT.
La implementación en mejora continua de GLS/NEXT siempre tiene una ventaja sobre auditorías externas que puedan solicitar los clientes, Osterberg añade. Y Reid afirma que cuando los clientes potenciales de Vox Printing les piden documentar sus procesos de aseguramiento de calidad, “son capaces de mostrar a estas compañías que no solo tienen un manual de calidad que se ve bien en el papel, sino que lo viven a través de sus procesos de mejora continua”.
Sin embargo, el énfasis en la mejora continua se mantiene casi siempre de forma interna. Kearney piensa que su ventaja competitiva radica en el hecho de que se enfoca en las personas, en formas que en últimas beneficien el apoyo al cliente. “Estoy muy feliz de que hayamos dado este paso hace 10 años”, afirma, “esto ha cambiado el juego por completo”.
Vox Printing, que además ostenta múltiples premios de Printing Industries of America por tener “el mejor lugar de trabajo”, ha vinculado sus actividades de mejora continua a un nuevo programa de participación en los beneficios que reemplaza una bonificación anual con pagos trimestrales de las ganancias en función de un promedio móvil de 12 meses. Bajo este plan, como lo afirma Reid,
los empleados pueden ver y apreciar cómo su dedicación a la mejora continua premia a todos los involucrados.
“Se necesita mucha confianza”, dice, para fomentar una atmósfera donde las personas no teman ser “ridiculizadas o castigadas” por sus intentos de hacer que las cosas funcionen de una manera más simple. Los verdaderos ambientes de mejora continua, por otra parte, son lugares seguros y de apoyo donde “se puede disfrutar, reírse y aprender de los errores”.
*Artículo basado en el original publicado por Printing Impressions.
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