Cinco principios Lean que puedes integrar a tu sistema de Six Sigma
De forma exponencial, las organizaciones que utilizan Six Sigma están haciendo un esfuerzo por integrar la filosofía Lean Manufacturing a su entorno de mejora de procesos ya existente. Muchas de estas combinan el enfoque de Six Sigma en la calidad de los procesos y el énfasis de Lean en un tiempo de respuesta que dé como resultado más proyectos de alto y rápido impacto. Sin embargo, para obtener esta ventaja, las empresas enfrentan un obstáculo que puede llegar a ser difícil de sobrepasar, integrar Lean sin crear efectos de onda en la estructura de Six Sigma. Si la introducción de Lean no es hecha de forma apropiada, esta puede generar más dificultades que ganancias.
Con un enfoque estructurado es posible unir Lean a un entorno maduro de Six Sigma, como una unidad empresarial dentro de una compañía que hace parte de Fortune 10 pudo experimentar. Durante un ejercicio, la unidad evaluó los diversos principios de Lean para determinar cuáles de estos podrían introducirse y utilizarse de forma eficaz para aumentar la efectividad del entorno de Six Sigma ya existente. De este modo, encontraron que cinco de estas herramientas podrían ser altamente aplicables a este y otros negocios.
Value Stream Mapping
Durante la fase de Análisis de un proyecto DMAIC, puedes crear un mapa de flujo de valor que muestre el flujo de materiales e información y categorice todas las actividades dentro de tres segmentos: lo que permite el valor, lo que añade valor y lo que no añade valor. El enfoque de esta herramienta es identificar y eliminar las actividades que no añadan valor en cada fase del proceso y reducir el tiempo de espera entre cada paso mientras que sea posible. Las actividades que permiten dar valor no pueden ser eliminadas del todo del sistema; pueden ser, en cambio, sub clasificadas entre las que añaden valor y las que no. Esta reducción ayuda a que el proceso sea más compacto, un beneficio en proyectos de mejora de procesos que apuntan hacia la disminución de la variabilidad. Esta herramienta puede además ser parte de un ciclo Kaizen, incorporado dentro de las fases de Análisis y Mejora (Improve).
Takt Time
Este concepto se refiere al promedio de tiempo que un proyecto completado necesita terminarse para satisfacer la demanda de los clientes. Para los procesos que implican ciclos, como la fabricación o la gestión de incidencias, puedes capturar este lapso en la fase de Medida. Luego, en la fase de Análisis, habrás de comparar el tiempo del ciclo con los acuerdos de nivel de servicio existentes. Si notas que el desfase excede lo tolerable, necesitarás realizar mejoras para igualar el tiempo del ciclo con el Takt Time en el sistema.
Diagrama Ishikawa (Causa y Efecto) y Los Cinco ¿Por Qué?
En la fase de Análisis, la ausencia de datos estadísticos concretos a veces puede hacer que la identificación de la causa raíz sea difícil. En esos escenarios, Los Cinco Por Qué, o preguntarnos cinco veces “¿por qué?”, junto con un diagrama de causa y efecto, puede hacer que esta tarea sea más manejable. La herramienta de Los Cinco Por Qué también puede ayudar a descubrir la dinámica del proceso y las áreas de este que se pueden abordar fácilmente.
Heijunka
Este término japonés se refiere a un sistema de producción diseñado para proveer un flujo de trabajo más consistente y nivelado. Este principio puede ser incorporado a la fase de Diseño si el Análisis de Causa Raíz apunta hacia embotellamientos en el proceso. El equilibrio de carga se puede utilizar para introducir un tirón en el sistema en lugar de dejarlo funcionar al empujar, lo que reduce las trabas. Los esfuerzos para introducir un equilibrio de carga de nivel en el sistema también reducen automáticamente el desperdicio en inventario. Si se utilizan principios de Takt Time mientras se diseña el sistema, esto ayudaría a garantizar el equilibrio de carga.
Poka-Yoke
Esta es una frase japonesa que significa corrección de errores, o a prueba de error. Poka-Yoke se puede utilizar para ajustar los pasos del proceso y también cuando se diseña un nuevo sistema en conjunto con DMADV. Una combinación de un diagrama de Ishikawa y un análisis de Pareto puede ser útil en la fase de Análisis al enumerar los principales problemas que afectan el proceso tal como está. Durante las fases de Mejora y Diseño, se pueden explorar las posibilidades de eliminar una causa importante de errores mejorando o rediseñando el sistema para evitar situaciones que los provoquen.
Los pasos a seguir
El equipo de que realizó el ejercicio mencionado anteriormente pasó a formular una hoja de ruta para introducir Lean Six Sigma, comenzando con un empuje y pasando poco a poco a un tirón inducido. Estos son los puntos clave en el mapa:
Identifica las iniciativas que se ejecutarán utilizando LSS mediante Black Belts y se mostrarán a toda la organización al finalizar.
Lleva a cabo sesiones de concientización de LSS para todos los asociados. Crea y pon a disposición materiales de capacitación.
Asigna proyectos a Green Belts que requieran el uso de herramientas Lean aplicables como parte del rigor Six Sigma. Reconoce los proyectos LSS mejor ejecutados.
Con base en los elementos de acción del ejercicio, el equipo también modificó el guión gráfico, que anteriormente se modeló exclusivamente con el enfoque Six Sigma para la mejora de procesos, para incluir herramientas y principios Lean para facilitar la ejecución de proyectos LSS. El nuevo sistema también estuvo sujeto a análisis y evaluaciones continuas con miras a nuevas mejoras. Cuando surgió la posibilidad de mejoras en áreas clave, el equipo las tomó como eventos Kaizen.
A través del impulso inicial del equipo de liderazgo, combinado con ayudas de aprendizaje sobre herramientas Lean, el enfoque LSS fue ampliamente aceptado en toda la organización. Esto impulsó los beneficios tangibles y el tiempo de respuesta para los proyectos de mejora de procesos en la compañía.
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*Fuente: iSixSigma.
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