Cinco técnicas de Lean Manufacturing para la mejora de la calidad

La revolución de Lean empezó hace aproximadamente 30 años, con el movimiento liderado por personas como Edwards Deming. Nuestra manera de entender la calidad ha mejorado en gran manera a lo largo del tiempo, así como han aumentado las expectativas de nuestros clientes. Sin embargo, aún es común encontrar compañías a las que les cuesta superar el desafío de hacer siempre las cosas bien la primera vez. Entonces, ¿cuáles son las técnicas y tácticas que, como hemos descubierto, pueden mejorar la calidad de nuestros productos y servicios?

Si lo primero es la calidad, sé coherente al respecto

Todos decimos que la calidad es nuestra prioridad, pero… ¿realmente lo decimos en serio? Por ejemplo, ¿estaremos siempre dispuestos a detener la producción antes de producir más errores?, ¿podemos tener la certeza de que siempre estamos elaborando productos que cumplan con las expectativas de nuestros clientes?

El concepto de calidad por primera vez o calidad en la fuente es simple. Quiere decir que cada proceso debe ser responsable de su propia calidad y no puede, bajo ninguna circunstancia, dejar pasar defectos al siguiente proceso, y menos al cliente.

Lograrlo puede ser muy difícil. Una razón común es que los líderes envían mensajes contradictorios. Cuando el producto debe ser desechado, realizado de nuevo o ha sido devuelto por el cliente, se sentirán frustrados y darán largas conferencias o incluso disciplinarán a los operarios por sus «errores».

Sin embargo, cuando hay presión para cumplir con los objetivos de ventas o producción o cuando la fábrica está retrasada, estarán encima de estos mismos operadores para que realicen procesos que no están configurados correctamente. Por ejemplo, les dicen que cumplan con la producción y arreglarán las máquinas que no funcionan como deberían al final del turno o al día siguiente, o les darán autorización para realizar un proceso que está especificado como no permitido cuando la calidad se desvíe de lo esperado.

Contrario a lo que puedas pensar, tus operarios y equipos de trabajo son muy buenos para detectar este tipo de hipocresía y la van a entender como un mensaje claro, que dice: ”mis jefes no son serios en cuanto a la calidad, ¿por qué tendría que serlo yo?”, y estarían en lo correcto. Solo cuando eres completamente consistente como director y estás preparado para detener el proceso con el fin de alcanzar la calidad que esperas, tus equipos verán que en verdad hablas en serio y lo que dices, piensas y haces tiene coherencia.

Quítate de la cabeza la idea de que tienes que inspeccionarlo todo

Si realmente estamos hablando en serio en cuanto a dar calidad a nuestros clientes, deberíamos inspeccionar el 100% de los productos, ¿cierto?

NO.

Si estamos hablando en serio respecto a la calidad, haremos todo lo posible para prevenir que los defectos en producción se presenten en primer lugar. Cuando un proceso está fuera de control, es decir, no es capaz de lograr una calidad consistente, entonces sí deberíamos inspeccionar los productos para intentar evitar que los defectos lleguen al cliente.

A veces, la inspección es obligatoria, o las consecuencias de un defecto han sido tan graves que hacerla tiene sentido. Sin embargo, esto debe verse como la última línea de defensa, que en condiciones normales no debería encontrar defectos al haber sido eliminados en medio de la producción.

Infortunadamente, muchas veces vemos que la auditoría es el único medio dentro de las empresas para lograr la calidad. Y esto no funciona del todo por varias razones.

Primero, ningún inspector o sistema de auditoría es a prueba de tontos. Si tienes defectos, puedes estar seguro de que algunos están llegando al cliente, a pesar de la revisión.

Segundo, la inspección a menudo esconde un mantenimiento pobre, una configuración deficiente de la máquina, una capacitación inadecuada del operario o procesos abreviados. Las personas saben que a veces pueden “salirse con la suya” porque los inspectores descubrirán el problema antes de que llegue al usuario

Tercero, la inspección es muy costosa. Suma el costo de los salarios de los inspectores, de la producción que rechazan, de la capacidad de producción desperdiciada, de mover y almacenar defectos en la fábrica y de las entregas retrasadas, y encontrarás rápidamente que un nivel relativamente bajo de defectos puede representar una gran parte de tu coste de fabricación. Por lo tanto, el propósito de la inspección es encontrar y eliminar las fuentes de defectos.

Soluciona los problemas cada día

El uso de un enfoque hacia la solución diaria de los problemas ha probado ser un factor clave en el éxito de la mejora de la calidad y la eficiencia general de los equipos (OEE). Todos desearíamos no tener problemas y que las cosas funcionen lo mejor posible. Sin embargo, en la fabricación esto muchas veces significa que no estamos observando los problemas que afectan la habilidad de nuestros equipos de lograr la calidad cada día.

Algunos entrenadores de Lean japoneses afirman que “ningún problema es un problema”, queriendo decir con esto que si no tenemos problemas es porque no estamos desafiando el estándar actual y tratando de mejorar, pues estamos instalados en una zona de confort.

Cuando algo va mal, tenemos la oportunidad de encontrar y eliminar su causa raíz. La resolución de problemas debería ser parte de nuestras reuniones diarias, y todos en nuestros equipos han de estar entrenados en el uso y participación en técnicas simples de Lean como Los Cinco ¿Porqués? o el Análisis de Causa Raíz. El uso de herramientas estadísticas complejas, como el diseño de experimentos o los componentes del análisis de variaciones, rara vez es necesario, ya que la mayoría de los problemas se pueden resolver utilizando métodos muy simples que todos pueden entender.

Estandariza el trabajo

Si no tienes un estándar no puedes mejorar, tan fácil como eso. El trabajo estandarizado es el elemento fundamental de cualquier sistema de producción basado en Lean. La primera regla es que todo el trabajo debe estar estandarizado en términos de tiempo, contenido, secuencia y salida. Esto significa que todos deben hacer el mismo trabajo de la misma manera, con los mismos pasos, en el mismo orden y obtener el mismo resultado al mismo tiempo.

El trabajo estandarizado no va de escribir un procedimiento operativo estándar, sino de tener una discusión con tu equipo de empleados sobre cómo se realiza realmente el trabajo, desglosando los pasos y acordando el mejor método. Esto se convierte en el estándar y todos los miembros del equipo acuerdan seguirlo, a menos que encuentren y acuerden una mejor manera.

Esto suena muy sencillo y lógico, pero si estás haciendo las cosas de la misma manera cada vez y tus operarios están entrenados bajo el mismo método, entonces deberías conseguir el mismo resultado siempre. Así funciona. Cuando algo sale mal, tu primera pregunta ha de ser “¿cuál es el procedimiento estándar?” y la siguiente “¿lo hemos seguido?”. De este modo, podemos ver rápidamente si el problema fue causado por una desviación del estándar, en cuyo caso necesitamos encontrar el por qué; o si la causa fue otra, como un defecto en la calidad del material.

El trabajo estandarizado no solo se limita a las tareas en producción, puede ser aplicado a casi cualquier actividad dentro de tu empresa.

Adopta sistemas Andon

Los sistemas Andon son señales diseñadas para permitir a un operario resaltar de forma rápida que tiene un problema. El operario tira de una cuerda o presiona un botón que activa una alarma visible o audible. El líder deberá entonces responder al operario para ayudarle a resolver la incidencia. El problema se escala si el líder no puede solucionarlo y la producción se detiene mientras tanto.

Esta es una herramienta muy sencilla, pero increíblemente poderosa. Refuerza en el operario la idea de que no debe dejar pasar el defecto de calidad a la siguiente estación y le permite detener la línea y activar la alarma si tiene un problema. También vuelve a alinear rápidamente las prioridades de la organización, enfocando el liderazgo en apoyar al operario para lograr un resultado de calidad. Esto es bastante desafiante, pero cuando se adopta conduce a un cambio dramático.

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*Fuente: TXM Lean Solutions.