Cómo aumentar el compromiso de nuestros directivos con la cultura empresarial

Muchos CEOs y directores de talento humano han enlistado el cambio en la cultura como una de sus principales prioridades. Saben que sus organizaciones deben ser más adaptables para ajustarse a la transformación, y quieren tener la capacidad de tomar buenas decisiones y ejecutarlas de forma rápida.

Más allá de esto, quieren atraer y retener al mejor talento. Y construir y mantener una buena cultura corporativa es clave para alcanzar tales aspiraciones. Sin embargo, muchos ignoran que el factor más importante en la construcción de esa cultura está en los directivos.

Muy a menudo, los directores en los que las organizaciones dependen para crear mejores culturas no se sienten felices ni motivados en su trabajo. Contrario a lo que muchas veces se cree, dirigir no es una grata experiencia para la mayoría de la gente. Los directivos reportan mayores niveles de estrés, un menor balance entre su vida personal y profesional y un peor bienestar físico que los miembros de los equipos que lideran.

Aproximadamente dos tercios de los directivos no están comprometidos o están desconectados de su trabajo. Menos del 30% está totalmente de acuerdo en que alguien en su trabajo fomenta su desarrollo. Y según las personas que reciben capacitación para el desarrollo de gerentes, los programas implementados no funcionan. Cifras preocupantes si tenemos en cuenta que, como mencionamos antes, en ellos recae la responsabilidad de incentivar la creación de una cultura apropiada para el ambiente laboral.

Cambiar la manera en que nuestras compañías entrenan y brindan apoyo a sus directivos, y reposicionarlos como coaches, es esencial para ayudarles a cambiar la cultura. En este sentido, se espera que los directivos hagan mucho más que dar órdenes y delegar tareas. Su objetivo principal es el de desarrollar el talento de los miembros de su equipo a través del establecimiento colaborativo de metas, el entrenamiento orientado al futuro y la confiabilidad orientada al resultado.

Hacer que los directivos no solo sean jefes sino entrenadores de sus equipos no solo incrementa el compromiso de nuestros trabajadores, sino que también es esencial para que la cultura empresarial cambie para alinearse a la fuerza laboral cambiante, una que ya no responde a la manera de dirigir tradicional, que solo comanda y controla.

La experiencia del empleado en nuestra organización comienza con su primera impresión como aplicante, es decir, por la manera en que percibe nuestra marca y cultura, y cómo su paso por la compañía valida esa impresión. Los líderes deben estar alineados, ser consistentes y comprometidos con el propósito y la marca. Ese es el punto de partida para unir equipos y tomar decisiones de una forma efectiva.

En segundo lugar, todos los programas y comunicaciones, incluidas las prácticas de capital humano, la gestión del rendimiento, los valores y las estructuras de los equipos, deben ser auditados para verificar su alineación y coherencia con el propósito y la marca de nuestras organizaciones. Gallup descubrió que esto puede ser un proceso rápido y recomienda realizar esta auditoría cada año.

Por último, al igual que nuestros empleados, nuestros gerentes y supervisores de primera línea deben tener empleos en los que sientan que están en continuo desarrollo. Los gerentes y los líderes de equipo necesitan tener conversaciones de coaching con sus jefes inmediatos, tal como se espera que lo hagan con sus subordinados. Los mejores programas de aprendizaje son los que que enseñan los fundamentos del coaching, incluido el aprendizaje profundo sobre las fortalezas, los elementos críticos de compromiso de los empleados y el desempeño.

Los mejores programas son los ayudan a los directivos a desarrollarse en el contexto de quiénes son. Todos se convierten en mejores entrenadores mediante el desarrollo de competencias como la construcción de relaciones, el desarrollo de personas, el liderazgo de cambios, la inspiración para los demás, el pensamiento crítico, la creación de responsabilidades y la comunicación clara, si apuntan sus fortalezas únicas a cada competencia.

El uso de múltiples modos de aprendizaje, incluidas las experiencias de aprendizaje continuo en línea que promueven los conceptos fundamentales de coaching, puede ayudar a nuestros directivos sin importar cuáles sean sus puntos fuertes.

Por ejemplo, las soluciones tecnológicas deben comenzar con una buena base en la naturaleza humana, sin esperar que esta se adapte de forma automática. Este es un requisito básico para cualquier sistema de administración de capital humano: debe estar orientado al progreso, ser confiable, ser fácil de trabajar y usar e individualizado. Si bien hay una cantidad cada vez mayor de tecnología de «empuje» para recordar y motivar a los gerentes a hacer las cosas correctas, es importante que no se convierta en una tecnología molesta que pronto se ignora o se considera una carga adicional.

El tipo correcto de impulsores para los directivos son aquellos que aprovechan las tendencias innatas de cada uno, lo que resulta en acciones que no se presentan como preprogramadas o falsas. Los grandes líderes también ajustan su enfoque a las diferencias individuales de las personas que manejan. Una persona altamente enfocada tendrá diferentes necesidades de una persona altamente adaptable, por ejemplo. Y una persona altamente analítica responderá de manera diferente y tendrá diferentes necesidades de alguien con una gran empatía. Estos matices solo pueden aprovecharse a través de un excelente coaching, o una tecnología que comienza con las fortalezas innatas de cada persona y luego genera retroalimentación o empujones que se implementan rápidamente a través de esas tendencias naturales.

Ahora bien, ¿cómo saber si nuestros programa actual de desarrollo de gestión está satisfaciendo las necesidades de nuestros directivos a nivel individual? Preguntando. Los gerentes deben estar totalmente de acuerdo en que cada herramienta los inspira, cambia la forma en que lideran, se puede aplicar fácilmente y ha mejorado su rendimiento.

No podemos aspirar a cambiar una cultura sin que nuestros directivos tengan una experiencia excepcional como empleados. Esto significa que deben tener experiencias desafiantes en las que ellos mismos estén comprometidos y desarrollándose a través de sus fortalezas. Necesitan ser entrenados, ya que de este modo se convierten en entrenadores más efectivos de manera progresiva.

Los directivos, sin importar el nivel en que se encuentren, necesitan una misión y un propósito bien definidos y articulados que puedan relacionar fácilmente con el trabajo que realizan todos los días. Necesitan expectativas claras que se redefinan de forma continua junto con la estrategia corporativa en curso, a menudo cambiante. Y necesitan entrenamiento y responsabilidad constantes para que puedan ver su progreso y potencial.

Por último, es mucho más probable que los directivos inspiren una cooperación de gran tamaño y entre equipos en sus empleados cuando ellos mismos están comprometidos. Los equipos en los que se encuentran están compuestos por otros gerentes que están en la misma página o no. Pueden ver a otros como aliados o enemigos. La conexión entre nuestros equipos de gerentes como grupo determinará si los equipos que administran apoyarán a otros o no.

Publicamos nuevo contenido todos los días, no olvides seguirnos en nuestras redes sociales, Twitter, Facebook y LinkedIn para ver nuestros artículos más recientes antes que nadie.

Fuente: HBR.