Cómo dar a Lean la importancia que en realidad merece dentro de nuestro negocio

La producción Lean, como enfoque para gestionar operaciones sin importar su complejidad, hizo su entrada al sector industrial hace más de 30 años. Sin embargo, a pesar de décadas de práctica y de las ganancias ampliamente demostradas por aquellas empresas que han aplicado el método del modo más fiel, a nivel corporativo Lean a menudo es vista como un asunto exclusivo de la fábrica, que debe ser asignado solo a expertos en la materia y dirigido a través de ciertos programas e iniciativas, en lugar de algo fundamental para las estrategias mediante los cuales la empresa en su totalidad alcanzan sus objetivos.

Una razón por la que esto sucede es que Lean en particular, como pasa con otras metodologías para el alcance de una operativa sobresaliente, se enseña en primer lugar como la práctica de técnicas y herramientas, y no como un sistema de pensamiento completo y coherente que aborda los asuntos estratégicos que preocupan a los líderes de la organización.

Para ilustrarlo, pensemos en cómo los temas de más alto nivel en la empresa se enseñan y practican. Por ejemplo, las finanzas se basan en la teoría, en pensamientos básicos sobre asuntos como valorar las transacciones. Que te paguen antes, tener la opción de retrasar una decisión o diversificar el riesgo es mejor. A partir de tres principios simples se pueden construir modelos, considerar escenarios y tomar decisiones fundamentadas en teorías.

De la misma forma, se enseña la estrategia, en cuanto a cómo crear y capturar valor. Por ejemplo, en el lenguaje de ventaja competitiva de Michael Porter, desean construir barreras que prevengan tanto que clientes como proveedores abandonen el barco, fortaleciendo su dependencia de la compañía así como la habilidad de esta de extraer valor de cada situación. Además, en materia de seguridad están construyendo “muros” para evitar que algún intruso ingrese, protegiéndose de vulnerabilidades que disminuyan su capacidad para generar valor. A partir de estas ideas, los estrategas pueden considerar un sinfín de posibilidades.

Sin embargo, ese mismo pensamiento básico de causa y efecto no es el modo en el que las metodologías de mejora, como Lean o Six Sigma, se enseñan y practican. Lo más común es que sean presentadas al personal como un conjunto de herramientas, sin una mayor explicación, mucho menos comprensión, de por qué o cuándo su uso es apropiado y significativo.

Lo que sucede entonces en demasiadas ocasiones es que estas metodologías se empiezan a practicar de un modo cultista, es decir, sus devotos miden su fidelidad al método con el rasero del uso ritualista de sus herramientas. O se practica de una manera análoga, es decir, si una situación se parece a la fabricación repetida de alto volumen, Lean aplica. Por el contrario, si no se asemeja, Lean no aplica.
Es una situación desafortunada, ya que al ser creado y practicado por Toyota a sus niveles más altos, el TPS es una expresión teórica sobre cómo gestionar los sistemas dinámicos y complejos a través de los que el valor se crea y entrega.

La premisa es que cuando reunimos un grupo de personas para trabajar en una miríada de disciplinas hacia un propósito común, lo que están haciendo, por qué lo están haciendo y cómo lo están haciendo estará sujeto a innumerables errores, malentendidos y dificultades. Por lo tanto, si queremos que el sistema funcione de la manera más adecuada, este debe generar de un modo constante retroalimentación que enfoque nuestra atención hacia lo que está saliendo mal, para que podamos contener el problema y pulularlo inmediatamente para entender su causa raíz y desarrollar acciones correctivas.

¿Cómo implementamos tal retroalimentación en el sistema? Primero, debemos hacer una fuerte declaración de lo que, creemos, va a funcionar de verdad. Entonces, construimos cajas de heijunka como un modo de externar la demanda que esperamos satisfacer. Luego, generamos mapas de flujo de valor (VSMs) para la secuencia de la operación que nos guíen hacia lo que tenemos que hacer y en qué orden para lograr nuestro objetivo. Posteriormente, determinamos cómo se van a generar las alertas de trabajo mediante un sistema Pull y creamos un sistema de trabajo estandarizado que nos permita aumentar la probabilidad de éxito de las personas responsables de cada componente individual.

En el, a menudo copiado, modelo de Toyota, toda esta premisa se fundamenta en el pilar de la producción JIT. Sin embargo, hay más. Dado que muchas veces nos vamos a equivocar, necesitamos darnos cuenta del error lo más pronto posible para que podamos aislar el problema antes de que haga metástasis, entender sus causas y construir acciones correctivas.

En el lenguaje de Toyota, esto se traduce al pilar Jidoka, que es, en simples palabras, un método que nos permite garantizar que hay pruebas integradas en el trabajo para detectar problemas a tiempo y con frecuencia. Por su parte, los sistemas como Poka-Yoke y Andon surgen de la creencia de que, dado que las sorpresas siempre ocurren, necesitamos verlas para que puedan resolverse de la forma más rápida posible.

Quizá queramos evitar hablar de Lean en términos ritualistas, abocarnos a implementarlo en nuestras empresas solo porque Toyota lo hace y definirlo simplemente como un conjunto de herramientas y prácticas en particular. Después de todo, un técnico, por más habilidades que tenga, raramente hace parte de las discusiones de la junta directiva.

Por lo tanto, debemos dejar de hablar de Lean como si fuese un simple tecnicismo. En lugar de ello, tendríamos que anclarnos al hecho de que las empresas existen para crear y proporcionar valor. Y para lograrlo requerimos saber qué hacer y cómo hacerlo. Todo eso se construye afirmando lo que creemos que sabemos, con el trabajo estandarizado; descubriendo lo que no sabemos, por medio de sistemas como Jidoka o Poka-Yoke; y mejorando lo que pensamos y hacemos, a través de Kaizen.

En palabras sencillas: el éxito depende de la construcción sin descanso de capacidad, y esta se logra por medio de la claridad en la retroalimentación y la disciplina en la respuesta. Esto nos da una mayor probabilidad de que la filosofía Lean deje de ser vista como un simple conjunto de herramientas para la fábrica y se convierta en el fundamento de nuestro pensamiento sobre cómo dirigimos nuestro negocio en general.

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Fuente: Industry Week.