Dos desafíos clave en la implementación de Transformación Digital empresarial

Muchas compañías industriales están invirtiendo una gran cantidad de dinero en la implementación de iniciativas de transformación digital. De hecho, en una encuesta reciente realizada a 1.350 empresas a nivel global se reportó que la inversión en tecnologías digitales fue de más de 100 billones de dólares entre 2016 y 2018.

El problema es que muchas veces los resultados esperados no logran materializarse. La mayoría de líderes encuestados reportaron un bajo retorno de la inversión digital. La razón principal es que no han conseguido escalar la innovación digital más allá de la fase piloto.

Tomemos como ejemplo una marca de artículos deportivos que apostó en grande a la personalización. La compañía invirtió mucho en robótica, aprendizaje automático e impresión 3D para su nueva planta. Quería dar a sus clientes la opción de pedir zapatos personalizados y tenerlos rápidamente. El liderazgo esperaba con ello una ganancia que impulsara la transformación a lo largo de sus demás fábricas. Sin embargo, la operación y las nuevas tecnologías nunca lograron conectar, y la idea de mayor rapidez en la producción se quedó en ilusión. Después de tres años, la empresa cerró la planta.

Ahora, ¿qué está impidiendo que las compañías escalen la fase piloto de una forma exitosa? ¿Qué es lo que las compañías que están experimentando mayores retornos hacen diferente al resto?

El estudio en mención pidió a los ejecutivos encuestados hablar en detalle sobre su retorno de la inversión digital. Luego, observó qué tan bien las empresas de esta muestra habían escalado los proyectos desde la etapa de prueba. Al delinear dos parámetros críticos, retornos más altos que el promedio y escala más exitosa, vio que solo el 22% de la muestra mostraba ambos.

Posteriormente, el estudio indagó de una forma más profunda en este grupo para aprender cuál fue la diferencia. Se enfocó en lo que los encuestados encontraron fueron los desafíos más importantes que tuvieron que enfrentar y cómo lo hicieron.

A partir de este análisis, surgieron dos retos cruciales, y sus soluciones, que exponemos a continuación.

Desacuerdo tácito entre los líderes superiores sobre objetivos

Si la alta directiva no está en la misma página, se hace difícil para sus empleados estar de acuerdo en qué se debe priorizar y sobre qué rasero se mide el progreso. La solución está en definir y articular no solo la oportunidad, sino el problema que puede resolver, y cómo la compañía va a construir una estructura en torno al resultado esperado antes de invertir recursos.

Hace algunos años, Sorgenia, una compañía italiana productora de servicios de electricidad y gas natural, desplegó un proyecto de transformación con un objetivo claro: aumentar su base de clientes de 300.000 a un millón en cinco años construyendo y mejorando sus canales digitales.

La compañía no tiene gente trabajando en televentas. Sus líderes piensan que el futuro de las ventas está en lo digital, y que con las herramientas adecuadas, pueden simplificar la experiencia del usuario y atraer a nuevos clientes en el proceso.

Mover el área de TI de la empresa a la nube fue la palanca organizativa crítica. La solución en la nube permite a la compañía gestionar de manera continua la adición de un número significativo de clientes.

Sin embargo, este cambio involucró a todas las áreas corporativas de Sorgenia, incluyendo la gestión y adquisición de clientes, el análisis y gestión de datos a través de un nuevo centro, y la creación de una plataforma para mejorar la comunicación, colaboración y productividad de los empleados. Sin una clara comprensión del objetivo, hubiera sido muy complicado para la empresa garantizar que todos los elementos del negocio estuvieran en la misma página.

El resultado para Sorgenia ha sido que están en buen camino para alcanzar su objetivo, y este está bien soportado. Muchas de las operaciones clave de esta compañía se están realizando de un 15 a 20% más rápido y el personal ha sido liberado para concentrarse en tareas de mayor valor.

Diferencia significativa entre las capacidades digitales que soportan la fase piloto y las disponibles para soportar su escala

Cuando este problema no es abordado, las compañías pueden enfrentarse a tener que decidir si aceptan que la mejora en la producción se tarde demasiado o que el liderazgo trate de implementar un cambio rápido y difícil de alcanzar para lograr la meta. La solución está en buscar ayuda externa para cerrar brechas o nutrir la fase piloto desde adentro, para aumentar las capacidades digitales en toda la organización desde el primer momento.

La proveedora de piezas automotrices a nivel mundial Faurecia ha utilizado adquisiciones para cerrar sus brechas de capacidad digital. En 2018, la compañía adquirió Parrot Automotive para acelerar el desarrollo de lo que llama la cabina del futuro, con las funciones de seguridad, comodidad, sonido y temperatura más avanzadas.

Además, Faurecia ha establecido una red de académicos en instituciones de investigación y startups en grupos de innovación en lugares como Silicon Valley, Toronto, Tel Aviv, Shanghai y París. La compañía está utilizando estas relaciones para acelerar la creación de prototipos y la industrialización de tecnologías emergentes relacionadas con la salud, la ciberseguridad y las emisiones cero.

Muchos de los líderes del estudio antes mencionado han superado este desafío por completo mediante la construcción de «fábricas de innovación» internas dentro de la organización para desarrollar y hacer crecer proyectos piloto.

A diferencia de aquellos pequeños laboratorios experimentales, independientes del grupo de I+D principal, a los que se les pide innovar más rápido y a menor costo, estas fábricas de innovación ponen el músculo organizacional en la reinvención digital. No se limitan a la I+D o al diseño de producto. En lugar de ello, trabajan de principio a fin, comenzando por la incubación de nuevas ideas, pasando por el diseño de soluciones potenciales y llegando al despliegue y escala. Además, están altamente integradas a la organización, el equipo en fábrica es parte del mismo laboratorio, trabaja en la misma planta e incluye a personas de todas las áreas.

Estas fábricas podrían atraer a nuevo talento, sobre todo a los más jóvenes, sin embargo, también integran y desarrollan al talento existente sobre la marcha. Y este nuevo grupo está conectado y comparte responsabilidad en las ganancias y pérdidas de la compañía. De esta forma, pueden prever el efecto de la escala de una prueba en toda la organización antes de que el proceso empiece en serio. Es como si un nuevo negocio estuviese creciendo lentamente dentro de la organización existente.

La compañía industrial global Schneider Electric creó su propia fábrica de servicios digitales. Trabajando a lo largo de toda la infraestructura de la empresa, los ingenieros de esta fábrica generan e incuban nuevas ideas para ofertas de servicios digitales, como servicios de mantenimiento predictivo o suites para el monitoreo de activos.

Por ejemplo, es fundamental poder controlar de manera efectiva el calor y la humedad de los equipos de distribución eléctrica; como las líneas de transmisión y los interruptores automáticos. En ese sentido, un equipo de la fábrica desarrolló una solución que usaría tecnología inalámbrica de sensores térmicos, junto con un protocolo inalámbrico para la comunicación. En condiciones normales, el tiempo estimado para completarla serían tres años. Sin embargo, con la fábrica de servicios digitales en funcionamiento, Schneider Electric desarrolló e industrializó esta oferta en solo ocho meses.

Los pasos que hemos descrito aquí son algunas de las piezas del gran rompecabezas de la reinvención digital. Además, ayudan a asegurar los fondos requeridos para la inversión futura. Cuando las compañías se anticipan a estos desafíos, están en una mejor posición para crear un caso atractivo para la subvención. Y, lo más importante, tienen una mucho mayor probabilidad de triunfar a través de la innovación.

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Fuente: HBR.