Lean de inmersión profunda: enfocándote en una sola área a la vez

Un enfoque de «una pulgada de ancho, una milla de profundidad» en áreas pequeñas construye una cultura Lean enfocada en cada persona, todos los días, proporcionando una cantidad enorme de apoyo.

¿Cómo transformas una organización compuesta por 1.000 personas, o incluso por 50.000? Enfocándote en cada una de ellas a la vez. Pero esto requiere una estrategia.

Hace 23 años, mientras se estaba construyendo el sistema operativo de Chrysler, Jamie Flinchbaugh logró comprometer incluso a los rincones más recónditos de la organización a través de una estrategia llamada la “línea de aprendizaje de Lean”.
Esta también se conoce como «modelos de área», «laboratorios de aprendizaje» o «inmersiones profundas». A menudo, Flinchbaugh la ha llamado de «una pulgada de ancho, una milla de profundidad». Es decir, no existe un solo nombre correcto. Sin embargo, dado su éxito relativo, comparado con metodologías como el entrenamiento masivo o los Kaizen Blitz, es sorprendente lo poco que se ha utilizado.

¿A qué se refiere el enfoque de línea de aprendizaje de Lean?

Este enfoque se refiere a construir una cultura Lean en cada persona, cada día; resolver problemas y realizar mejoras en áreas pequeñas dándoles total atención y una enorme cantidad de apoyo. El propósito es aprender mientras se hace todo lo posible para que el equipo mejore, o mejor aún, aprender cómo hacer que esto pase.

El primer esfuerzo de Flinchbaugh con esta estrategia involucró a 150 personas en cinco meses. Se implementaron más de 900 mejoras en estos miembros del equipo. Se redujo el tiempo de inactividad en un 98%. Se fomentó la creencia en la estrategia en todos, desde los miembros del equipo hasta el gerente de la fábrica y los representantes sindicales que les vigilaban de cerca. Se generaron estándares. Se creó una mayor capacidad.

¿Qué NO significa el enfoque?

Por favor, no lo llames un piloto. La razón para esto es que la mayoría de los pilotos se utilizan para determinar si algo funciona o no. Si tratas la estrategia desde un punto de vista de prueba, no vas a tener la paciencia ni la persistencia necesarias para combatir los problemas que se te presenten en el camino.

Tampoco es un proyecto. Los proyectos tienen un fin definido. Si te enfocas solo en obtener un resultado, en lugar de construir una capacidad en tu equipo, no estarás cimentando nada sostenible. Por supuesto, los resultados tienen que seguir importando, pero deben ser una consecuencia de lo que haces, no el propósito ulterior de un modelo de área.

¿Cómo seleccionar tu área de trabajo?

No existe una fórmula mágica. Lo que sí has de tener en cuenta es que debes alcanzar un equilibrio con respecto al tamaño o los límites. Si es muy pequeño, no será relevante. Tendría que ser desafiante. Si no tienes ningún obstáculo que sobrepasar, no tendrás la oportunidad de aprender nada a través del reto. Por ejemplo, un grupo que Flinchbaugh vio solo organizó los armarios donde se guardaban los suplementos de la oficina a través de las 5S. Y lo hicieron bien, con gestión visual y un trabajo estandarizado. Pero el personal no pudo aprender nada del ejemplo porque no podían conectar con él.

Ahora, si es muy grande, te será muy difícil obtener algún empuje de este en absoluto. Determinar si es muy grande depende del tamaño de tu organización. Si tienes una compañía compuesta por 30 personas, una inmersión profunda enfocada a 20 personas es demasiado. Cuando Flinchbaugh trabajó para una fábrica en la que trabajaban 5.000 personas, se involucró en el proceso a un equipo de 150 en tres turnos. Mientras que parecían ser muchas, al mismo tiempo se percibían como muy pocas, comparadas con el tamaño de la compañía. Sin embargo, fue lo suficientemente significativo para que la gente conectara, y esto llevó a la expansión.

Existen muchos otros criterios para considerar. El ingrediente más importante es un liderazgo comprometido. Si seleccionas un área con el propósito de convencer al equipo de que vale la pena establecer esta estrategia, vas a enfrentar mucha resistencia en cada paso que des. Mientras que esto no se trata de que des un salto de fe al vacío, sí es un compromiso, y necesitas que el liderazgo tenga la voluntad de seguir trabajando a pesar de los desafíos.

¿Quién es el cliente?

El equipo que está experimentando una transformación es el punto focal, pero no el cliente. El resto de la compañía sí que lo es. Si esto se tratara solamente de modificar al equipo en cuestión, lo único que tendrías que hacer es repetir la estrategia en cada una de las áreas. Sin embargo, ese es un enfoque muy costoso, que gastará una enorme cantidad en recursos.

La clave para el éxito es enfocarte en lo que todos los demás van a obtener gracias a la realización de este esfuerzo. Las mejores prácticas para enseñar y aplicar Lean deben ser desarrolladas pensando en que deben ser compartidas con otros.

La evaluación comparativa interna permite al personal ver un ejemplo en funcionamiento. La inmersión del líder les ayuda a experimentar la cultura. Así que toma en consideración los resultados que obtendrás antes de adelantarte a hacer “cosas Lean” solo porque sí.

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*Artículo basado en el original publicado por Industry Week.