Qué hacer cuando un proceso que antes funcionaba está obstruyendo nuestro camino hacia la mejora continua

En una semana, en tres países diferentes se encontraron tres ejemplos de acciones que se vendieron como mejoras, pero en solo unos meses más tarde se reconocieron como parte del problema. Las tres acciones hicieron que las empresas ahorraran dinero en comparación con lo que había sido el estado anterior, habían reducido el desperdicio, se consideraban aplicaciones de fabricación Lean, involucraron inversión de capital y aprobación por parte del cliente; y fueron vistas como una buena práctica en el momento de la implementación.

Y ahora, esas acciones estaban bloqueando la ejecución de mejoras adicionales y debían ser eliminadas.

La primera consistía en instalar un transportador en el departamento de empaque para eliminar la necesidad de transportar las cajas manualmente a la siguiente estación. Se ahorró una gran cantidad de movimiento desperdiciado y dio como resultado una reducción del 2% en el personal de toda la instalación.

La segunda fue un entresuelo que mejoró el flujo y la velocidad para la recolección de piezas pequeñas. Esto redujo la marcha y ahorró una cantidad significativa de área que luego se utilizó para aumentar la capacidad de almacenamiento en el centro de distribución.

La tercera era un sistema integrado para pesar, envolver, etiquetar y mover paletas de material desde el embalaje hasta el área del muelle. Automatizar esto fue una gran mejora, en lugar de hacerlo todo manualmente.

Todos estos proyectos habían reducido costos, aumentando la capacidad y la velocidad. Todos solucionaron un problema para un departamento o una función, hallando la incidencia que sí necesitaba ser resuelta. Ahora, ¿cómo se le explica al cliente que tiene que eliminar la automatización por la que pagó unos meses antes y gastar aún más dinero para hacer la próxima mejora real en el flujo de valor?

Un flujo de valor no es un departamento, tampoco una función. Y muy pocos lugares tienen un solo flujo de valor. Cada vez más compañías están creando lo que creen que son mapas de flujo de valor (VSM) para identificar oportunidades de mejora y visualizar su flujo de procesos, pero a veces estos VSM son simplemente diagramas de flujo de procesos que utilizan iconos de VSM.

El punto es, no podemos mejorar un flujo de valor si no reconocemos las diferencias distintivas entre cada uno de estos y no los medimos por separado. La optimización de un punto en el sistema no resulta necesariamente en la mejora del sistema como un todo. Es más, a veces, la optimización de puntos en específico a menudo crea un desequilibrio que degrada el rendimiento del sistema.

Todos esos problemas tenían causas raíz en común. Ellos confundieron un departamento con un flujo de valor o no reconocieron los diversos flujos que pasaban por los pasos comunes del proceso.

El transportador en el departamento de empaque ahorró en el transporte, pero la verdadera oportunidad de reducir el desperdicio estaba en eliminar el empaque como departamento al combinar la selección y el empaque como un paso del proceso.

El entresuelo mejoró el flujo y la velocidad a través de la selección de piezas pequeñas, pero requirió la consolidación de pedidos, lo que generó errores y demoras que superaron los ahorros generados al optimizar esa parte del flujo de valor. El entresuelo creó además un embotellamiento que aumentó el tiempo total de entrega y aumentó los costos de manejo de materiales y mano de obra en general.

Automatizar el pesaje, envoltura, etiquetado y movimiento de paletas de material desde el empaque hasta el área del muelle fue un gran ahorro de costos, pero no tan grande como dividir estas funciones en sus flujos de valor individuales y ubicarlos en la forma correcta dentro de la instalación para minimizar o eliminar la necesidad de transporte, manejo y clasificación.

Las reducciones de costos y los esfuerzos para mejorar el tiempo del ciclo a menudo pueden justificarse y mostrar un retorno de la inversión, pero si esto no mejora el flujo a través de la cadena de valor y tampoco mejora el sistema, entonces hemos creado un obstáculo difícil de sobrepasar para una mejora real, y posiblemente hemos agregado tiempo de entrega y aumentado los costos totales.
La premisa entonces será dejar de automatizar los desperdicios y llamar a eso una mejora.

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*Fuente: Industry Week.