Adiós al aislamiento: logrando que el mantenimiento y las operaciones funcionen en conjunto

Cambiar esa cultura en la que estas áreas están en desacuerdo es fundamental para el éxito.

En años recientes, los fabricantes han enfrentado una presión creciente, desde el aumento en los costos operacionales a un paisaje regulatorio en constante cambio. Han tenido que aprender a funcionar con una mayor eficiencia y flexibilidad para responder de una forma rápida a las dinámicas cambiantes del mercado y la competencia. La excelencia operacional es clave para esto. Se requiere una transformación continua, no solo en el ámbito digital.

La mayoría de las transformaciones dentro de las organizaciones empiezan con un proyecto de análisis amplio que muestra cómo se puede utilizar la tecnología para aumentar el rendimiento. Aunque la verdad es que menos empresas manufactureras abordan esta transformación con el objetivo de cambiar su cultura.

Elaboremos un poco más la idea de cultura. Los fabricantes son mucho más competitivos cuando todos sus recursos operacionales están funcionando lo más cerca posible a su potencial, sin comprometer la confiabilidad ni degradar estos recursos. Sin embargo, históricamente los equipos de mantenimiento y operación no han trabajado juntos para lograr esto, han estado aislados y a veces se oponen uno al otro. El cambio es la clave para la excelencia operacional a través de la confiabilidad y la optimización de los recursos.

Es imposible la transformación sin que logres en tu empresa un cambio cultural.

Deficiencias del enfoque en silos

A través de las industrias, el mantenimiento se ha considerado típicamente como un departamento de servicios, en lugar de una parte integrada de la producción y la operación. Esto es un gran error. Para mejorar los tiempos de actividad y de esta manera, la producción, los fabricantes han de configurar sus equipos de mantenimiento para que funcionen de forma proactiva en vez de reactiva.

Desde una perspectiva de análisis de datos, tomemos en consideración que los datos actuales indican que más del 80% del tiempo de inactividad se puede rastrear hasta los eventos operacionales, o en la manera en la que los fabricantes operan con sus recursos. El desafío de la tecnología consiste entonces en reunir los datos de los equipos de mantenimiento y operaciones para encontrar aquellos comportamientos que pueden reducir la confiabilidad y la integridad de los recursos.

Veamos el ejemplo de una gran empresa química global que había estado buscando una mejor forma de notificar la contaminación en una torre petrolera de enfriamiento. Usando los datos de la contaminación del año anterior, un software de mantenimiento prescriptivo proporcionó una alerta con un tiempo de entrega de 125 días. La empresa no hizo nada al respecto y tuvo que cerrar la torre petrolera debido a la contaminación.

Otro ejemplo del costo del tiempo de reacción es el de una refinería europea, en la que las bombas de fondo de vacío se habían visto afectadas por fallas repetidas de sellado y cojinetes. El software de mantenimiento prescriptivo recopiló el historial de fallas y proporcionó plazos de 28 y 31 días para futuras fallas de sellos en las bombas, y tiempos de 10 y 28 días para futuras fallas en los rodamientos. La refinería ignoró las advertencias y se vio obligada a reemplazar los sellos y cojinetes después de que presentaron fallas.

Esto demuestra claramente que mejorar los tiempos de actividad requiere más esfuerzo que consolidar y analizar el dato. Existe un desafío cultural, que precisa un cambio en la administración para que el personal confíe en el dato y trabaje de forma unida para actuar en consecuencia. El éxito solo se puede alcanzar cuando la capacidad y la cultura generan una sinergia.

Miremos hacia el Lean Manufacturing, que ha sido utilizado por un sinnúmero de compañías y ha generado millones de dólares en beneficios para las operaciones de producción. No es solo un conjunto de tecnologías, sino una filosofía que apunta hacia la cultura, con la tecnología como parte del método. Al adoptar técnicas Lean, el mantenimiento y las operaciones tienen una oportunidad para cambiar el costo reactivo por un aliado proactivo que les permite aumentar el rendimiento y la eficiencia de los recursos. Este enfoque colaborativo lleva a la empresa a subir sus tiempos de actividad, productividad y retorno de la inversión en el gasto de capital del fabricante.

Haciendo que el cambio en la cultura se mantenga

Para crear un cambio en la cultura, que permeará en cada aspecto de la operación, desde paradas programadas de mantenimiento, solicitudes de trabajo, flujos de trabajo diarios e incluso declaraciones de misión del departamento, se requiere una reconsideración. El cambio solo puede ocurrir si las organizaciones redefinen la columna vertebral de su cultura y fomenta a sus empleados para que sean agentes de cambio a través de una alteración en sus creencias. Los líderes de fabricación deben proveer una mentalidad de resolución de problemas en sus empleados introduciendo nuevos procesos al flujo de trabajo que faciliten la colaboración y requieran que el personal cuestione conjuntamente los procesos y piense en mejoras. Los líderes deben además mostrar cómo este cambio en la cultura puede rediseñar las relaciones laborales de los empleados con sus colegas, otros departamentos dentro de la compañía y sus propias responsabilidades personales.

A un nivel táctico, para que los líderes de fabricación sea capaces de unir a los grupos de mantenimiento y operaciones de una manera exitosa, deben primero designar un proyecto para monitorear y apoyar una cultura de colaboración entre los diferentes equipos de la planta. El equipo que lleve a cabo este proyecto debe sostener reuniones y generar reportes semanales y mensuales que den seguimiento al progreso, esto les asegurará una respuesta rápida a potenciales bloqueos.

A continuación veremos enfoques adicionales, inspirados en principios Lean, para mejorar la colaboración entre los equipos de mantenimiento y operaciones.

Desafiar el status quo. Cambiar la mentalidad de que “si no está roto, ¿por qué arreglarlo” y las prácticas que se han mantenido en la empresa por un tiempo prolongado ayuda a lograr una verdadera gestión del rendimiento de los activos. Se precisa mantener una actitud proactiva que pregunte cada día si los objetivos a nivel corporativo sí se están logrando. Esto requiere un cambio de mentalidad hacia un pensamiento a nivel de un sistema que toma decisiones basadas en el impacto en cada faceta de la organización, en lugar de en departamentos individuales. Para alcanzarlo, debe existir un flujo continuo de información compartida entre planificadores, ingenieros operativos, de confiabilidad y de procesos.

Levántate, sal, ve y mira lo que está sucediendo. En una estructura Lean, las partes interesadas van juntas y evalúan los procesos para encontrar la raíz del problema. Nadie se va hasta que se haya ideado un plan de acción para contrarrestar cada una de las barreras que puedan existir en la producción. La confiabilidad en los activos requiere del mismo nivel de colaboración. Los equipos de mantenimiento y operaciones necesitan “ir y ver” juntas lo que está pasando en la planta para que surjan soluciones que vayan de la mano con los objetivos de la organización.

Kaizen, o mejora continua. Mejorar la manera en que el mantenimiento y las operaciones trabajan juntas no necesariamente significa que se deban invertir grandes cantidades de dinero. Los datos pueden ayudar a identificar áreas de riesgo y necesidad, y durante un cambio cultural nada funciona mejor para reforzar los comportamientos correctos como el reconocimiento repetido de los pares. Incluso algo tan simple como un programa interno de reconocimiento, como “Hice la Diferencia”, en el cual los colaboradores son tratados como héroes, puede ayudar a institucionalizar un comportamiento en específico.

Respeto. Los equipos de mantenimiento y operaciones juegan un rol igualmente importante en la confiabilidad de los recursos, y deben construir a partir del trabajo de los demás basándose en la confianza y en una comunicación abierta. Dejar de lado la emoción y enfocarse en los hechos y los datos es algo crítico para mantener una cultura abierta y colaborativa.

Trabajo en equipo. Los líderes empresariales necesitan entrenar a sus equipos para identificar oportunidades de trabajar unidos. Un buen lugar para empezar es buscar aquellas áreas que puedan estar causando altos costos y pérdidas en producción para definir cómo las acciones de cada grupo tienen un impacto en ese proceso, así como en los esfuerzos del otro grupo.

Trabajar a través de este proceso puede desbloquear barreras que históricamente hayan existido. Y, cuando haya éxito, los líderes de fabricación deberían comunicar de manera amplia el progreso conjunto y el retorno de la inversión a través de la organización para fomentar el orgullo por los logros y alentar una colaboración adicional entre los diversos departamentos.

El cambio en la administración a un nivel cultural es una tarea masiva para los fabricantes que requiere participación activa y comunicación del liderazgo, compromiso hacia el cuestionamiento de los procesos y creencias existentes, y educación para construir aceptación y responsabilidad en toda la organización. Las empresas que han seguido este camino han transformado su cultura de una reactiva a una proactiva de manera exitosa, y al alcanzar la confiabilidad también han mejorado en gran manera el rendimiento de su negocio.

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*Artículo basado en el original publicado por Industry Week.