Cómo Cogeco aumentó su rentabilidad implementando una solución Lean
El centro de distribución técnica de Cogeco en Burlington, Ontario, es uno de los puntos de entrega de Canadá para la reparación de módems y dispositivos de cable. En 2011, la administración de la compañía llevó a cabo un Kaizen Blitz para mejorar la eficiencia de su proceso de reparación de dispositivos. El proceso fue desafiante, pero tuvo el resultado deseado. A continuación veremos cómo Cogeco integró una solución Lean a su operación, y cómo lidió con la resistencia al cambio.
Kaizen Blitz: antes y después
Una firma consultora contratada por Cogeco tuvo como tarea analizar cuán eficiente era la planta de Ontario solo teniendo en cuenta las prácticas ideales. Una vez que todo estaba dicho y hecho, y los resultados estaban en la mesa, estos eran lúgubres. La línea de producción no era de ninguna manera eficiente. «En ese momento, nadie sabía en la sala si éramos productivos o no porque no teníamos forma de hacerlo, y no podemos mejorar algo que no medimos», explica Bill Jeffries, gerente de almacén de Cogeco.
Se le pidió a la empresa de consultoría que enseñara al personal sobre Lean Manufacturing y que llevara a cabo un Kaizen Blitz. Entonces, durante el transcurso de una semana intensa, la gerencia y parte del personal de campo analizaron los métodos de producción al momento. Luego todo el equipo de 30 trabajadores junto con los consultores comenzó a implementar nuevas prácticas para la reparación de dispositivos.
Lidiando con la resistencia del personal
El proceso fue muy intenso, tanto que algunos miembros del staff se tomaron las cosas en forma personal. «Tuvimos personas que lloraban y, aparentemente, eso no es raro», dice el supervisor del almacén, Gary Towers. «Contamos con personal de larga duración que ha estado haciendo las cosas de la misma manera durante tantos años, y luego tienes a alguien entrando y diciéndoles que lo que están haciendo está mal».
La gente estaba a la defensiva y se sintió atacada. Solo querían probar que su manera de hacer las cosas era la correcta y que el nuevo proceso no funcionaría. El equipo de Cogeco finalmente superó esta barrera, pero tomó más de un año para ver un cambio real en la cultura.
¿Qué harías de forma diferente?
Después de lo que vivieron con el equipo, Jeffries y Towers enfatizan en que lo que debes saber es que habrá un choque cultural y mucha más resistencia al cambio de la que esperas en primer lugar, que continuará hasta que tus trabajadores vean los beneficios y validen que el nuevo proceso funciona.
“Ni siquiera nosotros, el equipo de administración, estábamos convencidos del todo”, confiesa Towers. Ahora están de acuerdo en que la gerencia debe estar en la misma página, y necesitan saber hacia dónde van con los cambios Lean antes de venderlos al equipo. Towers agrega que «los líderes deben abrazar y creer 100% en Lean; hasta que giren hacia esta esquina, no habrá ningún cambio».
Ten expectativas realistas
Los consultores de Lean te pueden decir que lo vas a lograr en seis a ocho semanas, pero, de acuerdo a Jeffries, esto es imposible. “Se puede implementar el nuevo proceso, pero no sustentarlo porque la cultura Lean no se va a asentar en tan poco tiempo”, afirma.
“Mientras más tiempo lleve tu staff trabajando para ti, le será más difícil cambiar, puesto que han adoptado el mismo método de trabajo por muchos años. No tendrás éxito de la noche a la mañana, es duro evolucionar, y debes ser honesto con tu equipo al respecto”.
Reduciendo el desperdicio en movimiento y transporte
Cogeco vio que su nivel de productividad aumentó sustancialmente en el primer año de su implementación de prácticas de Lean Manufacturing. Sin embargo, no pudo establecer medidas comparativas a los años previos porque la compañía no tenía reportes de esa época.
Con el nuevo proceso, los empleados se enfocaron principalmente en reducir desperdicio en movimiento y transporte en la planta de producción y el almacén. El equipo disminuyó los movimientos al mínimo renovando el diseño del piso de producción y utilizando carros de gravedad modulares hechos a medida para satisfacer sus necesidades específicas. Atrás quedaron los días en que los dispositivos recorrían una distancia equivalente a tres campos de fútbol en una fábrica de 10.000 pies cuadrados.
Dado que los trabajadores de Cogeco estaban ocupados con la implementación Lean y el sistema modular era nuevo para ellos, fue el equipo de ensamblaje de Flexpipe el que construyó cada estructura durante el primer año. Después de eso, los trabajadores comenzaron a construir carretas por sí mismos al copiar y mejorar los diseños iniciales. Brad, el líder de mantenimiento, coordina todos los proyectos relacionados con la modificación de las estructuras en la tienda ubicada en la entrada del almacén.
Reconfigurando las estaciones de trabajo para aumentar la productividad
Cogeco solía contratar 21 trabajadores para llevar a cabo varias tareas de producción. Ahora, la compañía solo necesita cuatro empleados. Una forma de lograrlo fue reconfigurar las estaciones de prueba en forma de U. De esta forma, un trabajador puede hacer el trabajo de dos porque los bastidores están cerca, así los procesos han cambiado ligeramente.
“Mi trabajo como supervisor es más fácil ahora”, afirma Gary.
Paciencia para superar la resistencia
Podemos decir para concluir que la resistencia al cambio es casi que inevitable a la hora de modificar los procesos convencionales y organizar de nuevo las estaciones de trabajo. Las personas necesitan mucha paciencia y estar comprometidas al 100% con esto. Un Kaizen Blitz no es un paso fácil de dar, pero Cogeco puede decir ahora que definitivamente ha valido la pena.
*Artículo traducido del original publicado por Quality Digest.
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