Cinco tipos de desperdicio que se esconden en nuestros departamentos de ventas

Imagina que estás dirigiendo una línea de fabricación de automóviles y es tiempo de hacer una inspección de calidad. Por cada auto que sale de la línea y es aprobado, siete son rechazados debido a defectos de producción. Esa sería una cantidad inaceptable de desperdicio, y es muy probable que por esto no persistas durante mucho tiempo en lo que has venido haciendo. De hecho, esa cantidad de desperdicio no sería tolerada en ningún tipo de industria, excepto por una: las ventas.

Infortunadamente, en muchas compañías, el sistema de producción de ingresos por ventas está plagado de desperdicios, o actividades que no llevan a ninguna parte. Y es incluso peor, ya que este tipo de ineficiencias se han aceptado dentro de las organizaciones, escudándose en que “es la forma como siempre lo hemos hecho”. Sin embargo, es este tipo de desperdicio lo que con mucha frecuencia lleva a las empresas a reducir significativamente sus ganancias.

Es identificando las fuentes de desperdicio y tomando acciones para eliminarlas como los equipos de ventas pueden mejorar sus resultados. A continuación encontrarás cinco áreas en las que puedes estar presentando desperdicios en tu departamento de ventas.

1. Un aumento desmedido de la cartera de clientes

El ejemplo inicial del auto puede sonar ridículo, pues, ¿por qué le pedirías a tu equipo que trabaje en ocho carros sabiendo muy bien que siete de estos serán rechazados?

Por desgracia, esto es exactamente lo que hacen los líderes de ventas cuando inflan en exceso la expectativa del flujo de estas. Un flujo de venta se puede traducir como cada oportunidad que tiene el representante de cerrar una, en una escala de 8 a 1. Esto quiere decir que, para producir un millón en ingresos, se espera que el representante gestione ocho millones en oportunidades. En otras palabras, se asume que perderán siete ventas por cada una que ganen. Pero, ¿por qué querrías un sistema en el que se espera que los representantes fallen el 90% de las veces?, ¿por qué querrías que se enfoquen en tratos que no se cerrarán? Esto es un destructor de la productividad, que da como resultado bajas métricas.

Sin embargo, los líderes de ventas a menudo entran en pánico, pensando que si los representantes no llegan a sus metas con, por ejemplo, una cartera de cinco clientes, aumentarla a ocho o diez veces generará mejoras. Sin embargo, en lo que esto realmente resulta es un flujo de ventas obstruido con basura.

Ten en cuenta que el típico flujo de ventas de un representante incluye cuatro tipos de trato: los que definitivamente ganarán, los que pueden ganar, los que no ganarán y los que no son siquiera un trato, enlistados en orden de aparición. Aumentar la cartera de clientes casi siempre incrementa las últimas dos categorías, las que deberían ser eliminadas.

Independiente de la proporción que dispongan, las empresas deberían imaginarse su canal de ventas no como un embudo, sino como un vaso de martini: ancho en la parte superior, pero se va estrechando rápido. Así que si manejas una cartera de clientes de cinco, por ejemplo, has de establecer mecanismos para reducirla a 2.5, así tus representantes no pierden su tiempo en tratos defectuosos, sino que enfocan sus esfuerzos en ventas de calidad que sí pueden cerrar.

2. Asignar una cuota exagerada

Digamos que una compañía tiene tres vendedores asignados a un territorio y una meta de tres millones. Es común que los líderes establezcan una cuota de 1.25 millones por cada uno para aumentar las apuestas.

Pero esto es un desperdicio de recursos. Cuando asignas cuotas exageradas, estás llevando a tus representantes al fracaso. Y en ocasiones dejan la compañía, frustrados. En otras ocasiones, los representantes simplemente se rinden y «bordean» durante el año, desmoralizados por números inflados e inalcanzables. Además pueden postergar los tratos para el siguiente año fiscal, sabiendo que no llegarán a la meta de este, pero posicionándose para el próximo.

Asignar cuotas demasiado altas es muchas veces un síntoma de falta de confianza en la preparación de los vendedores. Si notas que tus representantes no están listos para conversar con los compradores, en lugar de pedirles que hagan más, entrénalos para que lo hagan mejor, impulsando su óptima productividad a través de una educación continua y evaluaciones. Luego, podrás fijar metas realistas y alcanzables, además de premiar a tus vendedores por sobrepasarlas.

3. Alta rotación de los representantes de ventas

Datos de The Bridge Group muestran que las compañías pierden uno de cada tres representantes de ventas cada año. Casi la mitad de ellos se retiran de forma voluntaria. Y es mucho peor cuando los representantes se van antes de completar su segundo o tercer año en una empresa, es decir, antes de alcanzar su tasa de productividad total, o los ingresos esperados de un vendedor completamente funcional.

Las matemáticas no mienten. Por cada vendedor que se va antes de tiempo, las compañías no solo pierden la inversión en su entrenamiento, sino todo ingreso futuro que este empleado hubiese podido producir, el cual crecería de forma exponencial mientras más tiempo este hubiese durado en la empresa. Además, la compañía tendría que empezar de cero con un nuevo vendedor, que por lógica trabajará a un nivel considerablemente más bajo que su predecesor.

Para eliminar el desperdicio en rotación de empleados, las organizaciones deberían enfocarse en retener a sus vendedores, dándoles planes de carrera bien definidos, una cultura de entrenamiento, oportunidades de aprendizaje continuo y un real reconocimiento a su labor.

4. Desconocimiento de las actividades de los vendedores

¿Sabes en qué gastan su tiempo tus vendedores? Con mucha frecuencia es una pregunta que los directores no pueden responder, así que no tienen idea de si sus representantes de ventas están dilapidando su productividad en actividades que no generan valor para los clientes.

Realizar evaluaciones regulares de las actividades en ventas puede dar luces al respecto. Las organizaciones deben identificar los momentos en los que los vendedores no pasan tiempo haciendo su trabajo o entrenándose para ello y tratar de minimizarlos. El objetivo debe ser equiparar el nivel correcto de actividad con el nivel correcto de producción, porque si no entiendes el nivel de inversión de un proceso no podrás obtener sus beneficios.

5. Incorporación ineficaz

Muchas empresas toman enfoques que generan desperdicio al capacitar a nuevos representantes de ventas. Un buen ejemplo de ello son los entrenamientos en grupo, todos a la vez. Este tipo de programas resultan en una baja retención de la información, lo cual fuerza a los vendedores a aprender sobre la marcha. Y lo cierto es que aprender de nuestros errores mientras lidiamos con clientes reales nos puede salir muy caro.

En definitiva, será mucho más efectivo adoptar un enfoque de integración ágil, orientado a la evaluación, que enfatice el desarrollo de habilidades específicas en los tiempos acordados. Este enfoque debe asignarse a actividades discretas de ventas que un representante debe realizar, como la primera llamada de prospección o la primera demostración de producto. Una vez que los representantes han sido certificados, abordan las siguientes habilidades, asignadas de nuevo cronológicamente a su siguiente actividad clave.

¿Cómo eliminamos el desperdicio?

Tomando los principios del Lean Manufacturing, las organizaciones pueden darle a su área de ventas un enfoque metódico, que involucre a los líderes, las operaciones y su habilitación, para identificar desperdicios y potenciales oportunidades para mejorar la eficiencia, mientras aprovechan el conocimiento de sus vendedores sobre lo que funciona y lo que no. De este modo, el ciclo de producción de ingresos puede acelerarse con mínimos defectos, como lo haría un carro nuevo que sale de la fábrica.

*Artículo basado en el original publicado por Forbes.

Tags: calidad y competencia, eficiencia, entorno de fábrica, gestión de operaciones, lean manufacturing, mejora de procesos

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